Planes Estratégicos 2026 · "Iglesia que cuida, forma y transforma vidas"
IP Belén
Plan 2026–2027 · Medellín
Su plan es el más honesto de todos. La capacidad de nombrar con claridad la crisis —financiera, generacional, estructural y espiritual— requiere valentía institucional. Eso no es una debilidad: es la condición para sanar de verdad. El diagnóstico DOFA, el semáforo estratégico y el cronograma en cuatro fases muestran un nivel de reflexión seria y ordenada que merece reconocimiento.
La justificación del horizonte de 2 años con fundamento en Kotter y Malphurs demuestra que el proceso de planeación fue tomado con seriedad académica y no como un mero ejercicio formal.
El plan describe muy bien el qué y el porqué, pero los indicadores de logro son aún genéricos ("número de personas acompañadas", "mejora en participación"). Se recomienda agregar metas numéricas concretas: ¿cuántas personas en discipulado para diciembre de 2026? ¿cuánto de la deuda se espera reducir al finalizar el año?
El eje de salud mental y cuidado integral no menciona si la iglesia tiene acceso a profesionales aliados. Dado el contexto de crisis, sería valioso explorar alianzas con universidades, centros de salud o fundaciones del sector para fortalecer ese eje sin depender únicamente del equipo pastoral.
La brecha entre los 65 miembros activos y las solo 16 personas con participación real es el nudo más urgente. El plan lo diagnostica correctamente, pero las acciones de movilización congregacional son todavía abstractas. Se sugiere diseñar una estrategia concreta de vinculación: entrevistas personales, mapa de dones, asignación de roles específicos antes de junio de 2026.
¿Quiénes son los 5 o 6 líderes que conformarán el equipo estratégico que lidera la transición? ¿Están nombrados y comprometidos formalmente? El plan necesita rostros y responsabilidades, no solo estructuras.
¿Cómo se involucrará la congregación en el seguimiento del plan? La rendición de cuentas periódica ante la iglesia puede ser un poderoso motor de cohesión y compromiso.
"IP Belén entregó uno de los planes más reflexivos del Presbiterio. El siguiente paso es pasar del diagnóstico a la acción concreta, nombrando personas, fechas y metas que toda la congregación pueda ver y celebrar."
IP Betania
Plan 2026–2028 · Bosa, Bogotá
Betania demuestra que ya tiene una base social construida: el comedor comunitario, la atención psicológica y los programas de diaconía no son proyectos futuros sino realidades en curso. Eso es un activo enorme. El plan 2026–2028 construye sobre lo que funciona, lo cual es señal de madurez institucional.
La incorporación de una psicóloga como parte del equipo responsable del eje de salud mental es una práctica ejemplar que vale la pena destacar ante todo el Presbiterio. Muestra integración real entre fe y cuidado profesional.
La campaña "Mi Talento al Servicio del Rey" y la idea de "Autogestión Creativa" para diversificar ingresos son iniciativas creativas que revelan una comprensión madura de la mayordomía como algo más que diezmos.
El plan tiene un horizonte de 3 años pero no diferencia claramente qué se espera lograr en cada año. Se recomienda agregar una tabla de progresión anual que permita evaluar avances año a año y no solo al final del período.
El eje de evangelización no incluye un indicador de retención de nuevos creyentes. ¿Cuántas de las personas que llegan a través de los programas sociales se integran a la vida de la iglesia? Medir esa tasa sería un indicador clave de misión.
La sostenibilidad del comedor comunitario (meta: 24 veces al año, 4 mercados al mes) es una carga operativa significativa. El plan no especifica cuántas personas del equipo asumen esa labor ni cómo se previene el agotamiento de los voluntarios. Se recomienda diseñar un sistema de rotación y de vinculación de nuevos voluntarios desde la comunidad beneficiaria.
¿Existe un proceso formal de discipulado para quienes llegan a través de los programas sociales? ¿O el paso de beneficiario a miembro ocurre de manera informal? Sistematizar ese puente es clave para que la diaconía se convierta también en misión.
"IP Betania tiene algo que pocas iglesias logran: programas sociales que funcionan. El reto ahora es escalarlos con sostenibilidad y conectarlos más explícitamente con el crecimiento espiritual de la congregación."
IP Comunidad de Fe
Plan 2026 · (1 año)
Es el plan más concreto y ejecutable de los cinco. Cada actividad tiene fecha exacta, responsable nombrado y un indicador medible. Esa precisión operativa es un modelo que otras iglesias pueden aprender: la planeación no sirve si no se puede verificar si se cumplió o no.
Las alianzas con comunidades específicas y vulnerables —la Fundación "Abran a Jesucristo", el proyecto Wuayú con la comunidad Maráñamana, los 17 adultos mayores— muestran una iglesia con vocación misionera concreta, no abstracta. Eso es encarnación del Evangelio.
La formación de Oficiales de Iglesia y el programa de Catecúmenos activo demuestran una preocupación real por la vida doctrinal y el gobierno de la iglesia, algo que no todas las congregaciones priorizan.
El plan cubre solo 2026 y no proyecta hacia 2027 ni 2028. Dado que muchas de sus iniciativas son procesos de largo aliento, se recomienda agregar aunque sea una visión de mediano plazo que oriente las decisiones de este año.
La meta de crecer la membresía en un 10% se traduce en aproximadamente 2 nuevos miembros. Sería útil diferenciar entre nuevos creyentes, traslados y reactivación de miembros inactivos, pues cada uno requiere una estrategia distinta.
El Rev. Dayro Aranzalez aparece como responsable en casi todos los ejes del plan. Eso es una señal de alerta: si el liderazgo está concentrado en una sola persona, la iglesia es vulnerable ante cualquier ausencia o cambio pastoral. El plan de formación de líderes debe tener como objetivo explícito distribuir esa responsabilidad.
¿Cómo se documentan y celebran los avances con la congregación a lo largo del año? Un plan con fechas tan precisas merece también momentos de evaluación compartida que mantengan la motivación y la memoria institucional.
"IP Comunidad de Fe entregó el plan más ejecutable del grupo. Su reto es proyectarse más allá del año inmediato y distribuir el liderazgo para que la visión no dependa de una sola persona."
IP El Redentor
Plan 2025–2026
IP El Redentor respondió al encargo del Presbiterio: diligenciar la plantilla enviada para el ejercicio estratégico. Eso en sí mismo es un acto de obediencia institucional y disposición para participar del proceso colectivo, y merece ser reconocido como tal.
Las iniciativas que aparecen en el plan —comedor comunitario, entrega de mercados, bazar y emprendimiento de cocina— son compromisos concretos y medibles. Los indicadores con mínimos claros (comedor mínimo 24 veces al año, mercados mínimo 4 al mes) son un buen punto de partida para la rendición de cuentas.
La mención de los sectores del Morro, Moravia y El Bosque como territorios de impacto revela una consciencia del entorno que es valiosa. Esa lectura del territorio es el primer paso de toda misión encarnada.
La plantilla fue el punto de partida, y está bien haberla usado. El siguiente paso natural es personalizarla: agregar los nombres de los responsables de cada eje dentro del consistorio, las fechas concretas para las acciones y los programas que la iglesia ya tiene en marcha. Eso convierte la plantilla en un plan vivo y propio.
Sería muy valioso agregar una sección de diagnóstico inicial —aunque sea breve— que responda: ¿cuántos miembros activos tiene la iglesia hoy? ¿qué programas ya funcionan? ¿cuáles son las fortalezas sobre las que se construirá el plan? Esa información permite al Presbiterio acompañar mejor y a la iglesia tener un punto de comparación al finalizar el año.
Las acciones del plan se pueden enriquecer con detalles propios del contexto de El Redentor: ¿qué tipo de familias asisten al comedor? ¿qué organizaciones del barrio podrían ser aliadas? ¿qué necesidades específicas del Morro o Moravia puede atender esta iglesia que otras no pueden?
El reto ahora es pasar de tener un plan a apropiarlo. Una sesión de trabajo de dos horas con el consistorio —revisando eje por eje y respondiendo "¿cómo lo hacemos nosotros, en nuestro contexto, con nuestras personas?"— puede transformar este documento en una hoja de ruta que toda la congregación sienta como suya.
¿Cuál de los cinco ejes le genera más entusiasmo al equipo pastoral y al consistorio? Empezar por ahí, con fuerza y convicción, puede ser el motor que jale los demás.
¿Qué hace única a IP El Redentor en los sectores del Morro, Moravia y El Bosque? ¿Qué necesidad concreta de esas comunidades puede atender esta iglesia que nadie más está atendiendo?
"IP El Redentor cumplió con el encargo y eso es un buen comienzo. El llamado ahora es a darle vida propia a ese plan: ponerle nombres, fechas, historias y el sello inconfundible de esta congregación y su territorio."
IP Juan Calvino
Plan 2026–2028 · Floridablanca, Santander
Juan Calvino entregó el plan más completo en términos operativos. El POA con actividades fechadas semana a semana, el sistema de monitoreo trimestral, la progresión por años (Cimentar → Expandir → Consolidar) y los indicadores diferenciados por eje son un modelo de buenas prácticas para todo el Presbiterio.
La campaña "Ladrillo a Ladrillo" para la remodelación del templo es un ejemplo creativo de mayordomía participativa que involucra tanto a miembros como a la comunidad del sector, fortaleciendo visibilidad y sentido de pertenencia al mismo tiempo.
La diversidad de ministerios activos (jóvenes, mujeres, hombres, niñez, parejas, música) con indicadores propios muestra una iglesia con una vida congregacional rica y articulada.
La meta de crecer un 30% en membresía hacia 2028 es ambiciosa y alcanzable, pero el plan no detalla una estrategia de retención y discipulado para los nuevos creyentes. Crecer sin un sistema de integración puede generar una "puerta giratoria" donde entran y salen personas sin arraigarse.
El eje de evangelización propone grupos familiares como motor principal de crecimiento, pero no hay un proceso claro de formación para los líderes de esos grupos. ¿Quién los capacita, con qué contenido y con qué frecuencia?
La amplitud del plan —muchos ministerios, muchas actividades, remodelación del templo, crecimiento del 30%, trabajo social en la invasión García Echeverry— es también su mayor riesgo. Con 44 miembros activos, la sobrecarga del equipo de liderazgo puede ser real. Se recomienda identificar las 3 o 4 prioridades absolutas de 2026 y ser disciplinados en no agregar más iniciativas hasta que esas estén consolidadas.
¿Existe un mecanismo para que el equipo pastoral cuide su propia salud espiritual y emocional en medio de un plan tan exigente? El principio de "cuidar al cuidador" aplica especialmente aquí.
¿Cómo se comunicará el plan a toda la congregación de manera que los 44 miembros se sientan parte de la visión y no solo espectadores de lo que el liderazgo decidió?
"IP Juan Calvino presentó el plan más elaborado y operativo del Presbiterio. Su reto ahora es no sucumbir a la tentación de querer hacerlo todo: la excelencia en pocas cosas vale más que la mediocridad en muchas."